Het PGB (persoonsgebondenbudget) zorgde sinds de invoering in 1996 voor een stevige innovatie in zorgland. Chronisch zieken kregen de mogelijkheid om zelf zorg in te kopen met een budget van de overheid. Daardoor ontstond de ruimte om thuis specifieke zorg te ontvangen in plaats van verplicht in een instelling. Door de invoering ontstonden initiatieven zoals de Thomashuizen, een franchiseformule waarin ondernemerskoppels een aantal gehandicapten kinderen onder de hoede nemen, en het ouderinitiatieven De Kroost, waarin ouders een eigen huis opgerichte voor hun verstandelijk beperkte kinderen.

Het PGB levert chronisch zieken drie voordelen op. Ten eerste kunnen ze zorg op maat geleverd krijgen. Het verplichte douche-uurtje behoort daarmee tot het verleden. En sterker nog, er kan zorg worden ingekocht die anders niet door een zorginstelling kan worden geleverd. Ten tweede is de zorgaanvrager zelf verantwoordelijk voor de kosten. Uit onderzoek blijkt dat aanvragers van het PGB verantwoordelijk omgaan met het budget. En ten derde hoeven geen dure instellingen worden bekostigd. Van overhead is nauwelijks sprake. Kortom, het PGB levert kwalitatief hogere zorg tegen lagere kosten.

Het kabinet Rutte ziet dat anders. Het PGB is een kostenpost en moet zo snel mogelijk worden verkleind. We moeten tenslotte bezuinigen en het succes (lees: hoge kosten) van het PGB was niet voorzien. Het argument is dat een aantal mensen voor de regeling geen aanspraak maakte op zorg – en nu wel. En dat kan natuurlijk niet, de drempel om geld te ontvangen van de overheid moet tenslotte zo hoog mogelijk liggen. Het leveren van kwalitatieve zorg is niet aan de orde.

Een ander argument is PGB-aanvragers sjoemelen met de budgetten. Het klopt dat er wel eens mee is gesjoemeld, maar gebeurt dit in elke sector? Er zijn altijd een aantal mensen die probeert te frauderen. Moeten we dan ook niet de volledige bijstand afschaffen? Het paradoxale is dat de overheid enerzijds zoveel mogelijk de autonomie legt bij de burger, maar hem anderzijds niet vertrouwd. En volgens mij is nog niet zo lang terug een schandaal aan het licht gekomen van een grote instelling, dat zijn toch andere bedragen dan een ‘individueel pgb-tje’ waarmee gesjoemeld wordt?

Of zou de gedachte zijn: ‘de instellingen staan er nu eenmaal en zijn niet van vandaag op morgen te sluiten, maar het PGB is wel makkelijk te stoppen.’ Klassiek gevalletje van kortetermijnplanning. Want uiteindelijk kost het inperken van het PBG ons alleen maar meer geld.

Deze maand is het vijftig jarig jubileum van het euro pallet. Je weet wel, waar de kratten bier op staan als ze aangeleverd worden in de supermarkt. Of waar de potgrond in het tuincentrum op ligt. Waar je in je studententijd misschien een tijd op hebt geslapen, net als ik. En het is een onwaarschijnlijk innovatie.

Wat is er innovatief aan een stuk hout dat bestaat uit vijf planken op een paar liggers? Het zal duidelijk zijn dat de revolutie niet lag in de constructie. Er is technologisch niets bijzonders te ontdekken aan een pallet. Met wat hout en spijkers kan zelfs een kleuter het zelf in elkaar zetten.

Nee, de revolutie die door de pallet mogelijk werd gemaakt ging over iets heel anders. Het was een organisatorische innovatie van de bovenste plank. Maar voordat we bij de waarde van de pallet komen moeten we eerst kijken naar een technische innovatie. En dan heb ik het natuurlijk over de vorkheftruck. De eerste vorkheftrucks werden aan het eind van de 19e eeuw gemaakt. Dertig jaar later was het apparaat echt bruikbaar, maar werd de potentie van het apparaat nog amper benut.

Het probleem was de belading van treinwagons en schepen. Om de efficiencywinst van de vorkheftruck echt te realiseren was er een ding nodig waar je lading op kon zetten en waar de vorken van de heftruck makkelijk in konden schuiven. Dat ding werd de pallet. De eerste dateren uit de jaren veertig. Het duurde tot 1961 voordat de Internationale Unie van Spoorwegen er een standaard over afsprak.

En niet zomaar een standaard. Er werd van alles in detail geregeld, zoals de minimale houtkwaliteit en tenminste 78 spijkers. Zodat een EURO-pallet uit Zwitserland van dezelfde kwaliteit is als een EURO-pallet uit Canada. Het resultaat is spectaculair. Vroeger kostte het drie dagen om een treinwagon te lossen, nu vier uur. Een efficiency winst van 90%. Het is echt een prachtig voorbeeld hoe een Open Standaard helpt in onze economie. Open Standaarden zoals de EURO-pallet zijn echt onvoorstelbaar belangrijk voor onze economie.

Wat me brengt bij een andere sector: ICT. De ICT-sector is wereldkampioen in het gebruik van gesloten standaarden. Die gesloten standaarden maken dat de klant vast komt te zitten aan één leverancier. Dat noemen we lock-in in goed Nederlands. Lock-in is aantrekkelijke voor leveranciers. Ze kunnen hoge prijzen rekenen, want de concurrentie is ver weg is. Het betekent ook een laag innovatietempo, om precies dezelfde reden. Het beste bewijs voor die stelling is door te kijken naar het meest innovatieve deel van de ICT-markt: het internet. Het net draait op open standaarden zoals het Internet Protocol, HTML en XML. Dankzij die open standaarden kan iedereen innoveren op het internet. Waar staat het al tien jaar stil: Kantoor-automatisering door het monopolie van Microsoft. Pure gesloten standaarden.

Over vijftig jaar kijken we hopelijk wat meewarig naar de periode dat ICT gedomineerd werd door gesloten standaarden. De vraag is alleen of de markt het op gaat lossen, zoals vijftig jaar geleden bij de EURO pallet. Er wordt belachelijk veel geld verdiend met gesloten standaarden. Dus ik vrees dat er een zetje van de politiek nodig is, zodat de markt wat meer een markt wordt.

Bronnen:

http://en.wikipedia.org/wiki/Pallet

http://en.wikipedia.org/wiki/EUR-pallet

Vorige week was ik als spreker uitgenodigd bij de uitreiking van de Gouden Mier. De Gouden Mier is een prijs die één keer per jaar wordt aan een innovatieve ambtelijke organisatie. De winnaar dit jaar was www.rijksmarktplaats.nl. Het is een website waar organisaties binnen de rijksoverheid kantoormeubilair kunnen uitwisselen. Handig, want soms is er bijvoorbeeld bij de Belastingdienst meubilair over terwijl de Onderwijsinspectie juist meubels nodig heeft. Want geloof het of niet, maar tot nu toe kocht de Onderwijsinspectie dan nieuw meubilair, en verkocht de Belastingdienst z’n meubilair voor een habbekrats. Dankzij www.rijksmarktplaats.nl kan 6 ton per jaar oploveren. Een terechte winnaar!

Toch had het ook iets ongemakkelijks, die middag. Een Rijksmarktplaats voor meubilair, dat is natuurlijk prima. Toch was ik niet echt onder de indruk. Zo is de marktplaats alleen open voor rijksdiensten. Gemeenten of provincies zijn niet welkom. Toen ik daar naar vroeg kreeg ik het voorspelbare E-woord als antwoord. ‘Europese regelgeving’. Verder kan op dit moment alleen meubilair uitgewisseld worden. Dienstauto’s, computers, mobiele telefoons en software voorlopig nog niet.

En nog iets anders is het tempo. Het is 2011. De marktleider voor dit soort online marktplaatsen is Ebay, en dat bedrijf is opgericht in 1995. Dus zestien jaar na Ebay  sijpelt die innovatie door in de publieke sector. Dat is echt te traag.

Hoe kan dit anders, beter? Hoe krijgen we innovatie in de publieke sector op gang? Daar ga ik het de komende maanden wat vaker over hebben, hier op BNR. Het probleem zit niet in de mensen. Medewerkers hebben ideeën genoeg over hoe het beter en anders kan. Het maakt niet uit of het een ziekenhuis, een school of een politiekorps is: innovatoren vind je overal.

Het probleem is dat managers vaak geen idee hebben hoe ze met die ideeën om moeten gaan. Een goede start zou zijn om minder ‘ja-maar’ te zeggen. Ja maar, stel je voor dat er iets mis gaat! Ja maar Europese Regelgeving! Ja maar de media! Ja maar, ja maar, ja maar! Vervang ‘ja maar’ door ‘ja en’ en de vergadering zal oneindig veel positiever en creatiever worden.

We zullen innovatie in de publieke sector echt moeten fixen. Want dat trage innovatietempo gaat ten kostte van ons belastinggeld en ten kostte van de kwaliteit van de dienstverlening. Als je suggesties hebt van voorbeelden hoe het wél moet en ook hoe het niet moet, dan weet je me te vinden op Twitter.

Gisteren presenteerde Apple in San Francisco drie nieuwe dingen: de nieuwe software voor Macs, voor de iPhone en iPad en dan nog iets nieuws, dat iCloud heet. Voor Mac gebruikers is het nieuws prima, maar niet heel revolutionair. Het operating system, OSX, was echt al prima. We praten over polijsten, de puntjes op de i.

Voor mensen met een iPhone of een iPad is er veel meer nieuws te melden. Het gaat echt om een grote stap voorwaarts. IOS begint echt voldragen te worden. Misschien wel de belangrijkste stap: vanaf nu heb je geen PC meer nodig om je iPhone of iPad aan de praat te krijgen. De smartphone en de tablet zijn echt volwassen aan het worden.

Maar de echte revolutie zit in iCloud. En om je een idee te geven wat de revolutie is neem ik je mee terug naar 1918. In 1918 kon je bij Sears in Amerika de Home Motor krijgen. Maar met de Home Motor kon je niets, je kon er accessoires bij kopen die je er aan kon hangen. En zo werkte de Home Motor als een mixer, een ventilator of zelfs een schuurmachine. Anno 2011 heeft niemand een Home Motor in zijn huis. Ons huis zit vol met apparaten met een eigen motor: de mixer, ventilator en de schuurmachine hebben allemaal hun eigen motor gekregen. Simpel weg omdat een motor bijna niets meer kost, heel klein is geworden en ook een stuk energiezuiniger dan vroeger.

De Personal Computer is zoiets als de Home Motor. Al sinds het eind van de jaren zeventig. Maar dat gaat veranderen. Want een iPhone en een iPad hebben net zoveel rekenkracht als een supercomputer 25 jaar geleden. Maar voordat die i-apparaten zelfstandig zijn moet er één puzzel opgelost worden.

Die puzzel heet: data. Want je wilt bij je documenten, muziek, foto’s en je agenda kunnen. Of je nou achter je laptop of je iPad zit. Daar heb je een centraal verzamelpunt voor nodig. Tot nu toe was dat centrale verzamelpunt je PC. Je hangt je smartphone aan je PC om je nieuwe muziek, je foto’s of je nieuwe afspraken in je telefoon te krijgen. Je PC is nog steeds de centrale Home Motor.

De grote puzzel is om een nieuw centraal punt te hebben voor je data. Niet langer een harde schijf in je huis, maar ergens in een groot server fabriek. Dat is de Cloud. En die cloud is dus cruciaal. Vandaar dat Google, Amazon, Microsoft er allemaal mee bezig zijn. En nu dus Apple. Apple geeft met iCloud nu een fraai visitekaartje af. Want zoals Apple dat kan: het zit erg goed in elkaar.

De weersverwachting voor ons als consument is zonnig: er wordt de komende jaren keihard geknokt om onze gunsten. Ik voorzie een moordend innovatietempo en dat allemaal voor een prikkie. Kom maar op met die cloud.

Het zal je maar gebeuren. Je bent net de baas geworden van KPN. Twee weken na je benoeming wordt je flink verrast. Door je eigen klanten notabene. Want die klanten blijken opeens veel minder te bellen en te sms-en. Vier weken na je benoeming moet je daarom slecht nieuws brengen. 5000 man er uit. En de klant afstraffen voor zijn gedrag. Dat zal ze leren.

Wat is hier aan de hand? Mobiele bellers schakelen en masse over naar smartphones. Daardoor bellen ze minder via de telefoonlijn, en meer met de Skype-app op hun iPhone. Ze sturen minder vaak een sms en vaker een Ping bericht via hun BlackBerry. Minder tikken dus voor KPN, daar draait het hier om.

Het vreemde aan dit verhaal is dat KPN het weet te presenteren als een grote verrassing. Want laten we wel wezen: dit is niet iets van de laatste vier weken. Meer iets van de afgelopen vier jaar, toen Apple de iPhone introduceerde. Daarmee veranderde het mobieltje van een draagbare telefoon in een draagbare supercomputer waar je ook mee kunt bellen. Zo’n supercomputer in je zak, dat geeft een hoop nieuwe mogelijkheden. Klanten gaan die mogelijkheden benutten. Dat niet aan zien komen is nogal suf als je een telecombedrijf bent.

De oplossing van KPN is bizar. Het bedrijf wil dat klanten geld gaan betalen voor het gebruik van Skype, Ping en nog een paar van die diensten. Wat een krankzinnig idee! Nog even en je krijgt voor elke email die je verstuurt een aparte rekening van KPN. Hoe verzinnen ze het?
Het resultaat van deze idiotie is voorspelbaar: moderne klanten keren KPN de rug toe. Dit weekend sprak ik bijvoorbeeld met mijn nichtje. Ze is dertien. Ze hunkert naar een iPhone voor haar verjaardag. Op school had ze al gehoord dat ze geen abonnement bij KPN moet nemen. KPN blijft zo zitten met de klanten die alleen maar bellen met hun mobiel. Dat zijn in innovatie-jargon de laggards, de achterblijvers. Een bedrijf met klanten die niet van innovatie houden is een dood bedrijf. Het zou me verbazen als KPN niet binnen vijf jaar wordt overgenomen door een buitenlandse speler die toegang wil tot de Nederlandse markt. Ze kunnen het bedrijf dan kopen voor een prikkie.

Er zijn twee dingen die KPN kunnen redden. De eerste: een strategie die innovatieve klanten omarmt in plaats van afstraft. Dat vergt wel een draai van 180 graden van de nieuwe CEO. Niet heel waarschijnlijk.

Wat KPN waarschijnlijk gaat redden is de Tweede Kamer. Want ik neem toch aan dat die hier een stokje voor gaat steken. Wat KPN wil staat haaks op de openheid van het internet en van de vrijheid van de consument om zelf te bepalen wat het op internet doet. Daar moet een comfortabele meerderheid tegen vinden zijn met daarin zowel linkse als rechtse partijen. Ik zeg: ‘Beste kamerleden: Red het open internet, en red daarmee KPN’.

Het nieuwe kabinet denkt na over een nieuwe innovatiebeleid. In de BNR Denktank denk ik met het kabinet mee over het Innovatiebeleid 2.0 aan de hand van drie spelregels:

a. Het mag geen extra geld kosten, want dat is er niet;
b. We laten ons niet gekmaken door de cijfers en de vergelijkingen met het buitenland;
c. We richten ons op de wereld achter de cijfers, op de mensen die werken in de kenniseconomie. Waar ondervinden die mensen hinder van het systeem en waar gaat het echt prima? En bovenal: waar krijgen ze dubbelzinnige boodschappen? Waar zitten de kromme prikkels?

Minister Verhagen kondigde een paar weken geleden aan hij het beleid wil richten op Topsectoren. Onderzoek moet in dienst komen te staan van sectoren van de economie waar Nederland sterk in is. De politiek wil onze aandacht concentreren op negen sectoren. Dit zijn ze: water, agro en food, tuinbouw en uitgangsmaterialen, high tech, life sciences, chemie, energie, logistiek en creatieve industrie.
En nu denkt iedere lezer: Oh, goh, ik werk ook in een topsector. En inderdaad, dis is wel heel breed. Dus het is een kwetsbaar idee. Toch is de centrale gedachte achter het beleid niet slecht. Het idee is om kritische massa op te bouwen. Dat heb je nodig voor een hoogwaardige, internationaal concurrerende clusters.

Maar de manier waarop Den Haag het wil realiseren is een kromme prikkel. Bedacht in Den Haag, maar een klus voor bestuurders van instellingen.
Het probleem: de beperkte macht van de bestuurder. Het klinkt heel belangrijk, voorzitter van het College van Bestuur. En vooral Rector Magnificus, dat klinkt magnifiek. Hun functies klinken alsof ze de baas zijn van een centraal en strak geleidde organisatie. In de praktijk heeft het functieprofiel meer weg van de marktmeester van de Albert Cuypmarkt. Hoogleraren en onderzoekers zijn minstens zo eigenwijs als marktkoopmannen. Dus een College van Bestuur kan eigenlijk maar weinig echt sturen. Daarom komt dat streven naar focus & massa al twintig jaar niet van de grond in Nederland. Het is alsof de marktmeester van de Albert Cuyp aan zijn kraamhouders schrijft:

Beste mensen,

We hebben besloten om alle kramen 5% kleiner te maken, zodat de viskramen 50% meer ruimte kunnen krijgen.
Want uit ons marktonderzoek blijkt dat we daar echt heel sterk staan. Negen van de tien marktkoopmannen reageert woest, en die ene die blij is durft het niet hardop te zeggen. Focus en massa zonder centrale beloning is een kromme prikkel. Het is een onredelijke vraag aan de bestuurders van universiteiten, hogescholen en onderzoeksinstituten. Er is een oplossing en die kunnen we afkijken van Finland. De focus & massa operatie daar was even elegant als hard. Instellingen werd de mogelijkheid geboden om vrijwillig 5% van hun jaarbudget vrij te maken voor een door henzelf gekozen specialisatie. De nationale overheid verdubbelde dat bedrag, waardoor er opeens 10% van het universiteitsbudget beschikbaar kwam om echt massa op te bouwen. Dat werkt.

Discussie over ‘marktwerking’ in de zorg is weer losgebarsten. De aanleiding is een rapport van de Nederlandse Zorgautoriteit. Daarin concludeert de NZa dat zorg goedkoper is geworden. Tenminste, voor het gedeelte waarover ziekenhuizen zelf de behandelprijs mogen bepalen. Concurrentie is blijkbaar een effectief middel om de stijgende kosten van de zorg in de hand te houden. Dit stuit op veel weerstand en onbegrip. Maar waarom is er zoveel angst voor privatisering?

De media schetst privatisering en commercie als kwalitatieve achteruitgang. Toch zijn er in de private sector genoeg voorbeelden van mooie producten, maatschappelijke initiatieven en gezonde concurrentie. Denk hierbij aan de telecommarkt. Hoe prijzig zou het gebruik van de mobiele telefoon zijn als KPN het alleenrecht nog had? Of, hoe zou onze mobiele telefoon eruitzien, als alleen Nokia mocht produceren? Uiteindelijk zorgden open markt en concurrentie in de telecommarkt ervoor dat prijzen kelderden, netwerken verbeterden en telefoons werden doorontwikkeld.

Het argument dat de private sector alleen uit is op winst en dit niet rijmt met de ethische en morele plicht van de zorgsector is vreemd. Deze bijten elkaar namelijk niet. Apple maakt winst, maar heeft ook de intentie om een goed product te maken. De zorg is daarin niet anders. Sterker nog, artsen hebben nu ook een winstoogmerk. Hoe meer ze ‘produceren’, hoe meer ze verdienen. Terwijl de noodzaak om kwaliteit te leveren minder van belang is. Een kwalitatief uitstekende operatie wordt niet meer vergoed dan een redelijk uitgevoerde operatie. Juist nu mist de incentive om te innoveren.

Bron: biopsyreport.com

Wat gebeurt in de zorgsector is half werk. De markt wordt ‘vrij gegeven’ maar blijft gereguleerd en gecontroleerd door de overheid. Bij het vrijgeven van de Nederlandse Spoorwegen leidde dit tot een dramatisch kosten- en kwaliteitsplaatje. De NS mag winst maken, maar in de praktijk is de organisatie de enige aanbieder op het spoor. Gevolg is dat de incentive verdwijnt om de huidige manier van handelen te verbeteren.

Voor de zorg geldt hetzelfde. Ziekenhuizen mogen zelf prijzen bepalen voor een aantal behandelingen, maar uiteindelijk beslist de overheid voor het overgrote deel wat de vergoeding is. Ziekenhuizen hebben daardoor niet de speelruimte om te concurreren op kwaliteit en prijs.

Gelukkig is er ook goed nieuws. Er ontstaat variatie in zorgverzekeraars en keuzebesef bij cliënten. Zo zijn er verzekeraars met bodemprijzen, specialistische verzekeraars voor gelovigen en hoogsegment verzekeraars met complete dekking. Gevolg is dat consumenten steeds vaker overstappen en kritischer kijken naar het zorgaanbod. Met als gevolg: een gevoel van open markt, concurrentie en focus op de cliënt.

Nu de overheid nog. Zij moet het aandurven om de markt zijn werk te laten doen. Uiteindelijk zorgt dat voor verhoging van kwaliteit en verlaging van de groeiende kosten. Slechte ziekenhuizen hebben in een open markt geen bestaansrecht meer, kwalitatief goede ziekenhuizen worden beloond en door de drang om het beter te doen dan de concurrentie draagt het bij aan de innovatiekracht van de sector.

Om te zorgen dat de kwaliteit van zorg gewaarborgd blijft, hoeft de overheid zich slechts bezig te houden met drie simpele spelregels:

1. Iedereen moet toegang hebben tot basiszorg en een zorgverzekering
2. Concurrentie moet worden gewaarborgd en gestimuleerd
3. Kwaliteitscontrole moet plaatsvinden op output

Met deze drie simpele spelregels is het mogelijk om de huidige gereguleerde privatisering vaarwel te zeggen, een gezonde sector op te bouwen en te garanderen dat in de toekomst zorg betaalbaar blijft.

Buiten is het druilerig. Ik dacht aan de vakantie aan de westkust van Amerika. The Lonely Planet van San Francisco was duidelijk; ontbijten bij Dottie’s True Blue aan Jones Street is goddelijk. Vanuit ons hotel vijf minuten lopen, dus maandagochtend om kwart voor negen liepen we vol goede moed het hotel uit. Het miezerde, maar wij waren opgewekt.

We waren vroeg. Dachten we. Er stond een rij van twintig meter voor de deur.

Succes trekt succes aan; ook wat betreft innovatie en ondernemerschap. Hoewel Friedman vind dat geografische grenzen irrelevant zijn geworden in de huidige economie, blijven grote steden en gebieden zoals Silicon Valley toch trekken. In hun boek concluderen Hagel, Seely Brown en Davison dan ook dat talentvolle programmeurs, studenten en ondernemers naar deze pleisterplekken komen omdat ze daar beter kunnen participeren in de stroom van impliciete kennis. Het draait om echte ontmoetingen en samenwerking. Of zoals Pattakos al schreef: “Innovation is a contact sport”.
Nederlandse bestuurders en lobbyisten raakten bedwelmd van de mogelijkheden. Niet zonder reden, Florida toont aan dat de innovatiedichtheid van een gebied correleert met de economische prestaties. Nieuwe initiatieven worden daarom ontplooid met ronkende Engelse namen; Wageningen met haar Food Valley, Eindhoven met haar High Tech Campus en Groningen met haar Energy Valley. Hier moet talent en kennis geclusterd worden en moeten nieuwe spannende bedrijven ontstaan. Maar niet alleen talent profiteert, in Friesland gaan koeien biogas leveren waarmee 150.000 huishoudens van energie kunnen worden voorzien. Een mooie spin-off van de Energy Valley.
Het lijkt een aardig begin. Maar in de Volkskrant betoogde Andrew Keen dat het kopiëren van Silicon Valley naar Europa onmogelijk is, vanwege “de unieke sociale, culturele en economische geschiedenis van het stukje land tussen San Jose en San Francisco”.

Maar ik weet het echte geheim. Een innovatieve dag begint met een goed ontbijt, waar je ook bent.

ontbijt creative commons M@x

Wij worden het nooit eens. Sinds we een jaar of vijf geleden zijn begonnen met een wekelijks rondje hardlopen, verschillen we al van mening. Het hardloopschema is mijn bijbel en ik stap niet met mijn Asics naar buiten zonder hartslagmeter om. Zo niet Karel. In zijn werk controller, in zijn hardlopen een dromer. “Je moet lopen op gevoel”, zo vertelt hij altijd. “Luister naar je lichaam”.

Ratio of gevoel. Khatri en Alvin concluderen dat besluitvorming op basis van intuïtie en ervaring positief gerelateerd is aan de prestaties van een organisatie in een instabiele omgeving. In een stabiele omgeving kun je als organisatie beter rationele besluiten nemen. Wat zegt dit over publieke organisaties? Alford schrijft dat publieke organisaties opereren in een “turbulente omgeving die bestaat uit diverse complexe netwerken van maatschappelijke actoren”. Dit zou betekenen dat publieke organisaties beter af zijn als ze opereren vanuit hun intuïtie, ervaring en gevoel.

 Bill Clinton was het hier niet mee eens. Hij was een aanhanger van new public management, waarin overheidsorganisaties functioneren als marktgerichte ondernemingen, burgers klanten zijn en maatschappelijke effecten worden gemeten. Deze meetgegevens zijn vervolgens de basis voor de beoordeling en financiering van overheidsorganisaties. Maar hoe makkelijk zijn maatschappelijke effecten meetbaar en kun je daar als gemeentebestuur wel op sturen? Seth Godin schrijft terecht dat de relatie tussen prestatie en effect diffuus en complex is. En André de Waal haalde al eerder in een column het falen van prestatiemanagement bij de overheid aan.

Desondanks zijn Nederlandse steden volop bezig met het meten van maatschappelijke effecten en de gemeente Amsterdam gaat zelfs een stapje verder. Op Stadstat kan elke Amsterdammer zien hoe het gaat met de stad en de doelstellingen van het gemeentebestuur. Neemt het aantal zwerfjongeren in de gemeente toe? Is mijn wijk veiliger geworden in de afgelopen vier jaar? Hiermee kan het gemeentebestuur sneller sturen op  maatschappelijke effecten die ze wil bewerkstelligen, maar kunnen burgers zelf ook zien hoe het met de stad gaat. De filosofie achter de website is dat openheid over prestaties naar burgers leidt tot betere prestaties. Hoezo ivoren toren?
 Dat deze openheid soms moeilijkheden met zich meebrengt blijkt in Rotterdam. De gemeente stelde enkele datasets open voor studenten, waarmee mooie initiatieven ontstaan zoals een dynamische stadsatlas. Toch bracht deze transparantie ook weerstand uit de organisatie met zich mee; ambtenaren kunnen de tijdsinspanning moeilijk verantwoorden of vrezen voor een verkeerde interpretatie van de gegevens.

Het lijkt me als hardloper en ook voor de overheid duidelijk. “Inzicht en openheid over je prestaties en de effecten zorgen dat je beter gaat presteren” zeg ik hijgend tegen mijn hardloopmaatje. Maar dan nog. Ondanks al mijn argumenten sprint Karel lachend bij mij weg. “Op gevoel!” roept hij terug.

Foto: Creative commons: Today is a Good day.